2014年中国酒业再一次走进了完全竞争意义上的市场经济。权贵消费的彻底抽离，让所有白酒品牌都褪去光环融入市场。白酒竞争也开始回归正常轨道，品质、品牌、定价、渠道、营销、服务，重新成为行业热衷探讨的话题。
或许是因为大家都预感到白酒行业正在走向一个新的发展阶段，对于前景更加期待也有所忐忑，此时龙头企业的举动便更受关注。在刚刚结束不久的“茅五双雄会”上，两大龙头企业的战略选择共同指向了控量稳价、系列酒拆分、启动混改等，引发业界对2015年白酒行情的种种猜想。
然而，在上述热点之外，还有一个改革内容不能被忽视，那就是渠道。特别是在经历了2014年的烽火硝烟之后，渠道的新生力量在成长，新旧矛盾在升级，厂与商、商与商之间渠道合作也在潜滋暗长。可以预见，2015年将成为渠道变革浓墨重彩的一年，而龙头企业此时的抉择，有助于行业更加清晰地认识未来。
渠道逆袭的一年
在2014年的行业舞台上，各类渠道商的活跃身影为尚在低迷中的白酒行业增添了不少积极的色彩。特别是新兴渠道的蓬勃生命力和对新事物的探索，让2014年的白酒行业呈现出一个显著特征，即渠道开始逆袭并抢夺市场的话语权。重温过去这一年的诸多重要事件，不难看出新渠道的力量曾切实影响到2014年的行业进程。
首先从2014年初开始，由四川1919酒类直供掀起的酒类O2O浪潮便席卷了整个行业。如今，酒类O2O阵营中不仅有酒仙网这类对新生事物先知先觉的电商代表，还有众多传统酒企和经销商的身影，比如茅台、汾酒、泸州老窖、洋河、宝丰、浙江商源等。
严格来说，酒类O2O所代表的线上线下一体化模式在白酒行业不能算是一个全新的概念，之所以能够在2014年大行其道，除了确实有助于提高效率、促进销售外，还在于它所传递出的消费者服务理念。从某种意义上说，以1919为代表的酒类O2O对白酒行业的深刻影响，是让行业重新认识到了来源于碎片化消费者的价值，并且开始设法去接近和满足消费者。
紧接着在5月19日，1919省外加盟招商首站进军河南，并在不到半年的时间里实现全国新签门店突破100家。线下门店的迅速扩张，不仅是1919企业的成功，也显示了新渠道力量对传统酒类销售渠道的修复与变革。
在这些新签门店中，不乏有传统经销商脱离与名酒厂的合作模式，转投到1919门下。经销商的“倒戈”，除了受销售压力的驱使外，其实也是对传统厂商合作模式的否定。也就是说，1919作为新渠道力量的代表，一方面倒逼传统渠道进行变革，另一方面也推动了厂商关系的自检，并为经销商提供了一个可以不受厂家制约的新选择。
1919在8月13日挂牌上市以及酒仙网加快IPO进程，则更为直观地显示了渠道商所受到的青睐。上市热点从酒厂转移到渠道商，其实也表明了市场的风向正在发生改变，即从生产企业转向距离消费者更近的那个环节。
2014年的“双11”应该是白酒厂商很难忘记的一天。一场由酒类电商主导的名酒“双11”价格战严重刺激到名酒厂商的神经，以至于多家酒企发布声明，将与己没有直接业务合作的电商一一列出，并与之划清界线。然而，这些声明并没有维护住名酒的价格权威。
之后，这场“双11”大战也引发行业诸多思考：对酒类电商而言，促销不只有降价一条途径，也需要尊重名酒的价格体系;对白酒厂商而言，也不应只看到降价的消极一面，还应看到其培育酒类新消费群体的积极一面。这些经历和思考都有助于推动白酒厂商与新兴渠道的和平共处甚至融合。
事实上，作为一种新兴的销售渠道，无论是酒类电商或是酒类O2O，与传统白酒厂商都不存在绝对的对立。在适宜的条件下，也有可能达成合作。
12月9日，酒仙网和泸州老窖就联合在北京举行了“三人炫”销量突破100万瓶的庆功宴。这款由双方共同打造的互联网定制产品，自8月底推出后，仅用了短短的84天就实现100万瓶的销量。如此业绩显示出酒类电商的竞争砝码除了低价之外，还有大数据的优势、渠道推广的能力，以及消费者的口碑宣传等。酒仙网和泸州老窖的这次联手，也被业界称赞为开启了酒企和电商合作的新时代。
上述事件仅仅是新兴渠道在2014年的部分表现，从中已能感受到渠道的话语权正在崛起。经历过2014年的硝烟弥漫，酒类行业的新渠道力量仍在成长，新兴渠道与传统渠道的矛盾仍然存在，厂商、商商之间的合作也在潜滋暗长。2014年的结束没有一并带走这些老矛盾与新形势，因此2015年仍需面对。
巨头的“互联网思维”
2015年或许会成为渠道变革浓墨重彩的一年，除了延续2014年的变革势头外，新一届“茅五双雄会”上所透露出的“互联网思维”，也让未来的渠道变革更具想象空间。
五粮液集团董事长唐桥在2014年12月18日举行的五粮液厂商共建共赢大会上表示，“当前，我们正处于互联网时代。由于互联网具有平等、自由、开放、互动等特点，已经与人们生活密不可分。因此，我们的思维、观念、模式必须适应互联网思维。”
他认为互联网思维是一种商业模式的创新思维。“在消费者主权时代，对厂家而言，生产组织形式将会从‘产供销一体化’转变为‘产供消一体化’，我们的销售模式及品牌传播形式也必须适应新的消费习惯;对商家而言，渠道模式、终端拓展模式、服务模式甚至盈利模式也需要相应改变以适应现在的消费形式。”
在2014年12月23举行的茅台经销商大会上，“互联网”也同样频频出现在茅台集团董事长袁仁国的发言中。他表示，在互联网时代，消费者至上。电商作为新兴销售渠道正在异军突起，深刻改变着白酒行业的格局，必须高度重视电子商务的运用和创新。不管是酒企还是酒商，利用互联网实现智能化卖酒将会成为新常态。
“目前酒类电商仅是一个补充渠道，但未来必是酒类销售的重要渠道之一。要坚持‘线上线下’相结合的思路，做好消费者体验与互动。无论是茅台还是经销商，都要将互联网当成一个蓄水池，通过线上线下的消费者传播和品牌推广，做好消费者数据积累，加强消费者偏好和行为研究。”袁仁国说。
对互联网思维的关注和探索，显示出巨头企业不固步自封、勇于为消费者而改变的开放态度。这种态度的坦露，为2015年白酒行业开局定了一个积极的调子。当然，对新兴渠道的认可，也并不意味着要否定传统渠道的价值，因此在具体的变革策略上，两大龙头企业也都表现出兼顾新旧渠道利益的理性思考。
关于2015年渠道变革的方向，五粮液股份有限公司董事长刘中国给出了12个字的渠道建设基本思路：巩固基础、鼓励创新、支持融合，而茅台也作出了相似的战略选择。
渠道的贯通与畅通
在袁仁国眼中，“一个全新的营销转型时代已经到来，消费者对市场的主导权日益上升，消费需求的革新更快速，结构更多元，内容更个性。”这要求茅台和经销商进一步结成命运共同体和利益共同体，“协同缩短对接链条，共同为消费者提供更优质的商品、体验和服务，共同实现卖产品到卖服务的转变。”
此番措辞传递出一个信号，茅台未来的革新或许会更加倚重经销商的革新，如同袁仁国所说，“坚持把经销商的多样性和差异性转化为发展潜力和活力。”茅台在经销商大会上承诺的“2015年不增量”决定，也为经销商的调整转型提供了喘息的空间。
针对传统经销商，茅台的革新思路是“优胜劣汰”，将按照“经济实力、诚信力、文化张力、影响力和控制力、公关能力、突发事件处理能力、驾驭当时市场能力、超值服务能力、创新能力、学习力”这个标准来选择、调整、整顿，优化营销网络，而对于完不成销售任务60%和低价倾销的经销商则会淘汰。
系列酒改革作为茅台2015年改革的一个重头戏，在渠道建设上做了诸多创新。除了对原有渠道以“稳定为主，尊重现状”外，对新渠道则会进行股权激励。针对整体实力较弱的地区，将以省区为单位成立联合股份公司，由片区营销总监和区域内优秀经销商组成董事会成员。
新成立的贵州茅台酱香酒营销有限公司还拟在2016年进行股权改革，拿出39%股权吸纳优秀经销商参股，欲集合多方资源优势，打造利益共同体和命运共同体。
五粮液在2015年的渠道改革方向，则充分体现在“巩固基础、鼓励创新、支持融合”这12个字中。首先是巩固已有渠道建设的成果，发挥现有运营商的运营优势，在稳定现有渠道的基础之上，以双方、多方深入合作促进五粮液核心运营商团队建设，作为五粮液实现营销大系统转型的基本框架。
2015年，五粮液还将正式启动直分销模式建设。该模式作为五粮液战略举措落地的重要载体，将有助于五粮液营销中心、重点核心运营商、特约客户形成利益与事业共同体。
针对实际情况和地域特点，五粮液还将在有限范围、可控区域内大力推进新型产权关系、新型渠道和混合合作模式的探索。
刘中国表示，2015年五粮液将积极探索启动专卖店连锁管理有限公司，引入多元股权结构与市场化管理。“第一阶段整合500家左右的专卖店，带动其他专卖店的发展。参照运营商52度五粮液2015年市场支持标准与直分销模式的市场费用标准，重点支持500家左右的专卖店形成连锁管理与经营，适时扩大，盘活整个系统。”
“盘活”这个词，用来描述2015年整个白酒行业的渠道变革也十分贴切。从龙头企业的上述战略选择中不难发现，2015年的渠道变革方向简单来说，就是通过整合让渠道更加畅通。在未来的渠道建设中，利益共同体、事业共同体或命运共同体的形式或许会更加频繁地出现。新渠道与旧渠道的求同存异，线上与线下的协同合作，厂家与商家的共同联合，最终会令渠道走向贯通，实现流通效率的最优。
